Atirou no que viu e acertou no que não viu 

Recentemente, boa parte dos executivos do Brasil viu-se arrebatada pela visita ao país de um uma espécie de celebridade do empreendedorismo mundial, cuja liderança é medida, em parte, por seus indicadores patrimoniais.

A expectativa de empresários e representantes de governo era de que seu interesse pelo país se traduzisse em negócios capazes de elevar os portfólios de várias cadeias produtivas, contribuindo para a alavancagem da economia brasileira.

Ainda não há dados concretos sobre o balanço das conversas realizadas entre as partes interessadas. Mas pelo que viralizou nas redes sociais, a visita deixou o cheiro intragável de um caldo de cultura retrógrada, no que diz respeito à gestão estratégica de recursos humanos.  

O mal-estar é consequência de uma afirmação do personagem em questão, segundo à qual, no home office, as pessoas fingem que trabalham. A narrativa vem sendo interpretada como um tipo de fake news sobre uma modalidade de trabalho já consagrada entre empresas do mundo inteiro, a partir da fase mais aguda da pandemia.     

A fala também desmascara um tipo de liderança tóxica responsável pelas chamadas doenças sociais. Dentre elas destaca-se, por exemplo, a síndrome de Burnout, que afeta a autoestima, contamina o clima organizacional e reduz a produtividade do trabalho.

Tais estilos de liderança estão umbilicalmente ligados a ideologias, crenças e valores pessoais e não a interesses coletivos. Assim, qualquer treinador ou capitão, deixará o time à deriva na arena do adversário, dando crédito às suas vaidades, em prejuízo do espírito de equipe.

Cortar o mal pela raiz implica não só reeducar o líder, como questionar seu papel e suas atitudes na disseminação dos valores que sustentam os pilares institucionais da organização. Parte desses conhecimentos é disponibilizada por meio dos meus livros, agenda de cursos e das postagens nas redes sociais.

Mais do que nunca, o momento clama pelo desenvolvimento e implementação de mudanças organizacionais e tecnológicas que busquem garantir, de forma inteligente, tanto o bom desempenho das pessoas em suas respectivas modalidades de trabalho como a perenidade das empresas.

O aprendizado demanda, às vezes, o realinhamento da cultura com a estratégia de negócios da empresa, agregada a boas práticas de gestão das pessoas. Na falta de sinergia entre essas instâncias de empoderamento não há treinamento que salve o time de uma derrota.   

Mas afinal, como definir um norte realmente eficaz para o processo de aprender, desaprender e reaprender não só do líder, mas da empresa como um todo? Pressionadas pelo senso de urgência, algumas companhias podem optar, inadvertidamente, por pacotes prontos, tipo caixa-preta, sem o devido diagnóstico de suas reais necessidades.

É claro que a pior alternativa é a imobilidade dos que não querem mexer no que está dando certo, apostando só na mão invisível do mercado. A recomendação é sair da zona de conforto, encarar os problemas de frente, com determinação e criatividade, visando superar gargalos e otimizar o desempenho pessoal e sistêmico.  

Mas, repito, é preciso ficar atento para não cair em armadilhas, do tipo soluções fáceis. O caminho para reposicionar a cultura organizacional como um facilitador de resultados e de melhoria da competividade pode ser árduo e tortuoso. Exige mobilização de esforços materiais e humanos, sem perder de vista o fato de que as empresas fazem parte de um macrossistema, onde há anseios e interesses divergentes, sempre. Logo, neste contexto, recomenda-se inclusive mudar o olhar sobre o conflito, haja visto que o trabalho à distância forçou a flexibilização das hierarquias.

O comportamento que antes parecia apenas um desvio funcional e até mesmo um risco para estabilidade operacional, pode conter a semente de uma mudança disruptiva. Pense nisso, lembrando que a perda de talento pelo não reconhecimento das diferenças alimenta outra doença grave, o turnover em excesso.