Melhores empresas para se trabalhar: a experiência do Einstein

No recente levantamento feito pela plataforma Infojobs, com mais de 13 milhões de avaliações espontâneas vindas de funcionários e ex-funcionários das empresas, o Einstein despontou no topo das 10 melhores marcas empregadoras e eu, presidente da instituição, na lista dos Top 5 CEOs.

Figurar em posições de destaque em pesquisas do tipo não é novidade para o Einstein. Mas, cada uma delas, com seus critérios e metodologias diversas, apontam na mesma direção: o acerto de nossas práticas para ser um bom lugar para trabalhar e a relevância que atribuímos aos colaboradores. Uma organização como a nossa não é feita de equipamentos e tecnologias de ponta. É feita de pessoas. É gente cuidando de gente. O restante existe para ajudar. 

A pandemia evidenciou o papel central das pessoas na área de saúde. Foi um contexto que demandou um exercício ainda mais intenso de ações voltadas à Experiência do Colaborador, uma das cinco metas do modelo que adotamos como norteador das estratégias e ações do Einstein (Quíntupla Meta do Institute for Healthcare Improvement*).

O desafio era cuidar de pacientes com uma doença desconhecida e também dos profissionais encarregados de prestar esse cuidado. Ouvir os colaboradores e entender suas necessidades e seus temores – inclusive o medo de se infectar ou de contaminar pessoas de suas famílias – foi algo decisivo para as ações que adotamos. Criamos o Ouvid, uma evolução do programa de saúde mental que já tínhamos implantado. Passamos a atender no próprio Einstein funcionários e seus familiares com quadros mais graves de covid. Fizemos parceria com o Colégio Miguel de Cervantes para cuidar dos filhos dos nossos profissionais para que pudessem trabalhar sem se preocupar com as crianças. Disponibilizamos vagas em um hotel próximo para quem preferia não voltar para casa por morar longe ou por temer infectar alguém da família.

Trabalho com significado

Mesmo com todos esses esforços, achávamos que, em razão da sobrecarga de trabalho e do estresse, teríamos uma queda nos índices de satisfação em nossa próxima pesquisa de clima. Aconteceu exatamente o contrário: o índice subiu.

Ao lado de nossas iniciativas voltadas aos colaboradores, creio que a crise sanitária também intensificou um aspecto essencial: a afinidade de propósito entre instituição e profissionais que, no nosso caso, sempre foi cuidar para entregar vidas mais saudáveis. A pandemia fez as pessoas refletirem sobre suas vidas e sobre aquilo que ocupa a maior parte de seu tempo, a atividade profissional, passando a querer não apenas um emprego, mas um trabalho que tenha significado e lhe permita entregar o seu melhor.

A Miriam Branco, nossa diretora executiva de Recursos Humanos, lembra que esse foi justamente um dos pontos fortes constatados pela consultoria que fez um diagnóstico da cultura do Einstein: a crença de que nosso colaborador consegue alcançar altos desempenhos quando a organização confia em seu potencial, o desenvolve a partir de um bom ambiente de trabalho e contato com o que há de mais inovador, possibilitando que ele seja quem é e utilize seus talentos para entregar o seu melhor a cada dia. É um ambiente que abre caminhos para carreiras que acontecem mais por parte do indivíduo, a partir de oportunidades para que ele faça escolhas e trilhe novos rumos. Trata-se de algo fundamental no atual contexto de mudanças intensas e velozes, em que organizações precisam de uma força de trabalho com prontidão para lidar com o desconhecido, o volátil, o incerto. O velho modelo de carreira júnior/pleno/sênior não dá conta de atender às exigências do mundo de hoje. Como criar carreiras sem ter bases sólidas para fazer previsões, como ocorre hoje com os avanços da inteligência artificial? É desenvolvendo pessoas para isso, proporcionando capacitação, vivências e experiências, confiando que darão o seu melhor com os instrumentos que têm.

Outro ponto forte da cultura Einstein é a baixa distância de poder e o exercício da liderança compartilhada. Na pandemia, por exemplo, quando tínhamos pouco conhecimento sobre a doença, médicos e enfermeiros que sabiam lidar com intubação, controle de infecção e pacientes críticos em UTI assumiram a liderança. Os demais passaram a ter papel coadjuvante. Outro exemplo é a rotina de centro cirúrgico. O enfermeiro encarregado do checklist antes do início de qualquer procedimento é o líder dessa fase do processo. O médico assume a liderança quando começa a cirurgia.

Não existe fórmula mágica para fortalecer a cultura e semear o ambiente organizacional dos sonhos. Mas há algo que ajuda muito: ouvir os colaboradores para entender seus anseios e suas “dores” e construir as melhores respostas. É algo que vai além das pesquisas de clima. É preciso ter canais formais e informais, instâncias de participação e discussão e, sobretudo, assegurar que tenham confiança para falar e a certeza de que serão ouvidos. Ninguém fará uma queixa, apontará uma fragilidade ou apresentará uma ideia de mudança ou melhoria se não perceber um ambiente seguro para isso. 

A Miriam costuma dizer que o contexto da pandemia deixou ainda mais evidente o poder do “ouvir”. E é verdade. Na época, boa parte das iniciativas que citei anteriormente foi implantada porque, nas primeiras lives que realizamos para falar de covid, observamos que as principais perguntas não eram sobre aspectos técnicos da doença e sim relacionadas a preocupações pessoais ou com a família.

Esse processo de escuta tem sido fundamental para os contínuos avanços que fazem do Einstein um bom lugar para trabalhar. Um exemplo são os grupos de afinidade que têm nos ajudado a conferir efetividade ao nosso programa de diversidade e inclusão. Ações afirmativas de contratação são parte do processo, mas incluir vai bem além disso. Por exemplo, 43% dos profissionais do Einstein são pessoas que se autodeclaram pretas ou pardas, sendo que 74% ocupam cargos que não exigem formação superior. Em relação aos colaboradores com deficiência, temos profissionais em todos os níveis, mas a maioria ainda está na base. Como desenvolvê-las? Como mostrar que podem crescer se, muitas vezes, elas mesmas acham que não irão conseguir ou já se sentem suficientemente gratas apenas pelo fato de ter um emprego?  Temos programas estruturados para ouvir esses colaboradores para que nos ajudem a remover obstáculos e desenhar soluções. Diversidade e inclusão não é cumprir cotas, estabelecer metas burocráticas tipo aumentar em X% o contingente feminino no quadro de efetivos ou colocar foto de mulheres, pessoas negras ou qualquer outro representante de populações minorizadas ou do contingente de “excluídos” nas peças de marketing. Trata-se, sim, de escutar a história dessas pessoas, entender como acolhê-las, desenvolvê-las, assegurar que possam ser elas mesmas e oferecer oportunidades para que possam evoluir.

Eu poderia citar vários outros pontos que fazem do Einstein um bom lugar para se trabalhar, como o Programa Cuidar, voltado à saúde dos nossos colaboradores, além da atenção primária e da teles saúde; o fato de poderem fazer no próprio Einstein cirurgias complexas como a bariátrica, em vez de usar a rede credenciada; a creche que administramos, uma unidade modelo que atende mais de 400 filhos de funcionários; a área de conforto que acabamos de inaugurar com ambientes de descompressão, sofás para tirar uma soneca e serviços diversos (minimercado, banco, salão de beleza etc.), entre várias outras iniciativas. Mas creio que o alicerce para construir uma ótima reputação como marca empregadora começa por olhar os colaboradores não como números – não como cabeças, braços e pernas que preenchem postos de trabalho – e sim como seres humanos que querem uma organização que abre caminhos para que cresçam pessoal e profissionalmente, que cuida de sua saúde e bem-estar, que investe para que se sintam felizes no trabalho e orgulhosos de pertencer àquele time. O que a corporação ganha?  É só dar uma olhada nas listas de Best Place to Work. As organizações que estão ali são também líderes em seus setores, referências em produtividade e inovação, apresentam resultados consistentes e crescem de maneira sustentável.

*Em 2014, o Einstein adotou o modelo do Institute for Hetalhcare Improvement (IHI) que tinha originalmente uma tripla meta: experiência do paciente, promoção da saúde populacional e combate ao desperdício. Depois, o IHI adotou duas metas adicionais: experiência do colaborador e equidade em saúde.